——海尔水样组织的演进路径

来源：清华管理评论

导语
从固化的“科层制组织”到灵活、柔软、可塑性极强的“水样组织”，这一切都离不开信息技术的引领。

王玮 郑学青 储胡欢 / 文

在过去的三十多年里，海尔从生产“电器”到研发“网器”，从市场服务的离散参与点到组织市场的资源聚合体，从固化的“科层制组织”到灵活、柔软、可塑性极强的“水样组织”，这一切都离不开信息技术的引领。在海尔变革的过程中，强大的信息技术如何一次次授权赋能，助力企业转型呢？

授权赋能的双元逻辑

企业的成长筚路蓝缕，在面对外部环境变化和内部发展阻力时，改变组织结构、释放企业活力的关键是激活企业的授权赋能机制。企业从组织和员工、授权和赋能两个维度突破自身束缚，借此可得到一个授权赋能的2*2矩阵。该矩阵的四个象限分别代表着企业不同发展阶段的聚焦重点（见图1）。

授权赋能矩阵蕴含了企业整体与局部、权力观与能力观的转化关系。权力观与能力观对立统一，随着时间的更迭呈现出双元交替逻辑，企业在不同发展阶段，不断寻求二者之间的平衡。

授权赋能矩阵就像一个罗盘，作用于企业组织结构的调整，在信息技术的牵引下转动指针，引导着企业在茫茫商海中动态演进。以下将通过海尔集团水样组织的转变过程予以清晰呈现。

“水样”海尔的演进

陈春花教授曾提出，企业中将逐步诞生出一种极具活力的组织形态——“水样组织”。海尔，正朝着这种水样组织一步步演进。

具体来看，海尔的发展经历了四个阶段：传统科层制企业、网络型企业、平台型企业、共创共赢生态圈（见表1）。

第一阶段（1984-2005）：

信息技术赋能组织——科层制的扁平化

这一时期，海尔采用传统科层制“金字塔”结构，通过精细化管理，严控产品质量。

迈出国际步伐，推倒内部坚“墙”

1998-2005年，随着中国加入WTO，海尔提出了走出去、走进去、走上去的“三步走”国际化战略，以中国这一世界工厂为基地，辐射全球，创造国际品牌。如何充分调动自身资源，满足开放的市场和多元的需求，成为该阶段的首要任务。

这一时期，海尔简化中间层级，从庞大的科层制转变为扁平化的事业部制。为加快响应速度，增强企业竞争力，海尔开启了流程再造计划。受到战略管理之父迈克尔·波特“价值链”的启发，张瑞敏建立了“市场链”机制，引入“模拟市场”推倒内部坚“墙”，将外部压力引入企业内部。通过打通客户端至供应端的生产链条，促使事业部门流程互联，实现物流、商流、订单流的快速整合。

数据串联实现信息化赋能

为有效建立“市场链”，海尔开发了多个业务子系统，快速调配企业内部资源，其中包括国内首个B2C电子商务平台、全球领先B2B网上协同交易平台和供应链管理平台。通过多系统的串联，海尔以订单为载体打通供应链与生产链的数据壁垒，在战略业务单元间形成“市场链”，实现JIT生产模式。在信息技术的驱动下，物流、商流、信息流与资金流快速流转，赋予组织信息连接、价值传导能力，初步实现部门信息串联、资源合理调配的目标（见图2）。

在组织变革的第一阶段，信息技术如同催化器，经过串联式业务系统的赋能，完成市场链改造，将海尔的金字塔式科层制结构改造为扁平化的事业部制。企业结构的筒状“坚冰”，在内部协同中，已有破冰迹象。串联的“市场链”将自主责任意识逐步渗透到每一名员工，为水样组织的演进提供了可能性。

第二阶段（2006-2012）：

信息技术授权个人——初建网络型企业

2005年底，业务流程再造后，基于市场链的经营机制初步完成，海尔每一名员工都清晰知道谁是自己的上下游用户。

“以十攻十”，构建“人单合一”双赢模式

2006年海尔进入全球化品牌战略阶段。全球化战略意味着海尔将开创全球研发体系、开拓全球客户网络资源。在此阶段，海尔需要面对西门子、伊莱克斯等强大的跨国家电巨头。这些跨国企业已经拥有上百年的资源积累，包括企业品牌、专有技术和客户关系，进入中国市场，是集中资源力量“以十攻一”。而传统科层制结构的海尔进入全球市场，则是全面出击“以一攻十”，难度可想而知。因此，改变管理理念和组织形态，适应不确定的外部环境，显得尤为重要。为此，张瑞敏开启了“人单合一”模式的探索，通过“人人都是CEO”的心理授权，激发员工个体活力，使海尔从“以一攻十”变为“以十攻十”。

“人单合一”双赢管理模式以“人人都是CEO”为核心理念，通过用户驱动授权，让员工获取客户报酬，激发全球员工创造性。“人单合一”中的“人”即是“全球创客”、“单”即是“用户价值”，双赢管理模式包含了运营体系中“用户价值”、“全球创客”、“预实零差”、“用户付薪”四个基本要素。自主经营体围绕客户价值，明确预案、预算、预酬（三预体系），实现“预实零差”。通过“预案”的评比，争夺高额“预酬”的客户服务机会，并以“日清”的形式确保每日“预算”目标得以完成。最后，以用户评价和监督，确定员工最终薪酬，形成“用户付薪”的价值闭环。

数据集成促进信息化授权

为了激发全球创客热情，海尔围绕“人单合一”四要素进行全流程信息化改造，彻底打通价值传导中的员工授权壁垒，从“企业的信息化”转变为“信息化的企业”。2008年1月1日，海尔启动了以ERP系统为核心的GVS（Global Value Systems）集成项目，将约320个旧系统整合在36个大系统群中。以数据共享平台的形式，解决“数据烟囱”难题，实现价值创造和价值分配的透明化。这在海尔内部开启了一场影响深远的“平权运动”，倒逼权力从领导层转移至最接近市场的一线员工。

通过信息化集成，海尔建立了集团级财务管理平台，匹配“人单合一”管理模式，其中包括电子损益表、信息化日清平台和电子人单酬表。自主经营体在宏观上通过电子损益表，分析人力资源、服务有效性和战略损益；在微观上通过信息化日清平台每天聚焦总任务和完成情况；最后通过电子人单酬表检验每名员工的经营成果，实时检视预酬与结果酬的差距，快速制定“人-单-酬”闭环措施，最终实现员工自创新、自驱动、自运转。

一线经营体作为客户价值的创造主体，具有选择、决策、人事和薪酬分配权，并拥有对二级经营体的评价权。在信息技术推动下，二级经营体抽离于繁琐的核算对账工作，主动服务一线经营体，为用户创造价值。“人单合一”管理模式，使海尔的组织形态从“正三角”变为“倒三角”，从“领导分权”走向“心理授权”。信息技术授权一线员工就如同给他们插上翅膀，让每个人都有实现梦想的机会（见图3）。

在组织变革的第二阶段，信息技术如同转化器，经过集约统一的信息系统授权，形成人单合一管理模式，将海尔的扁平化事业部制结构改造为倒三角式网络结构。此时，水样组织的雏形已经萌芽，员工个体的能动性已处于激发状态，每一名员工的责任感推动组织迸发出前所未有的活力和创造力，让冰山一样的组织结构逐渐实现“破冰”。

第三阶段（2013-2015）：

信息技术赋能个人——升级平台型组织

到2012年，海尔组建了2000多个自主经营体。在“人单合一”管理模式下，全球创客激发出前所未有的创造热情。但此时的张瑞敏认识到，仅有热情远不足以创造更高的价值。企业内部的网状结构难以有效支撑经营体的资源调配需要，封闭的系统使海尔难以孵化出更多优秀的创客项目。因此，海尔急需打破企业外部的高“墙”。

开放平台，孵化小微

2012年12月，海尔宣布进入网络化战略阶段。通过充分利用市场化共享资源，海尔以“平台+小微企业”的组织形式，搭建创客孵化平台，颠覆传统封闭体系。

与原有的内部虚拟核算不同，小微企业作为真正的独立核算个体，通过对赌契约吸引全球一流资源。此时，海尔搭建的前中后三级立体平台为小微企业提供风险投资、产品开发、财务服务、法律咨询等综合性资源。其中，后台提供基础研发、通用渠道等公共资源，同时负责法务、品控、财务规则的设计；中台作为前后连接器，对小微企业进行投资评估与孵化；前台的小微主从后台快速获取通用资源和投资，专注产品设计、生产和服务，为客户创造专业价值。

数据平台支撑信息化赋能

为创建完整的赋能体系，海尔搭建三级信息化数据平台，实现互联协同、资源匹配。底层的SCRM用户数据管理平台和海达源模块商资源交互平台通过规范编码、数据共享，赋能小微深入分析用户行为特征、高效匹配模块化资源商；中层的海创汇孵化平台通过汇集融创基金、提供创业服务，助力小微快速成长；顶层的Hope(Haier Open Partnership Ecosystem)资源交互创新平台打破原有研发模式，通过社群交互、开放创新，赋能小微快速捕捉客户需求，凝聚创意、形成解决方案。在信息技术赋能下，小微主变成了用户痛点的捕捉者，具有敏锐的觉察能力和高效的问题解决能力（见图4）。

在组织变革的第三阶段，信息技术如同重组器，经过统一编码的立体信息平台赋能，实现市场化资源高效匹配，将海尔的倒三角网络结构改造为平台型组织。重组的过程就是组织结构逐渐“融冰”的过程，海尔平台以开放包容的姿态海纳百川，吸纳竞合各类资源服务小微，水样组织独特的动态适应力和包容性逐渐显现。

第四阶段（2016-至今）：

信息技术授权组织——构建共创共赢生态圈

到2016年，海创汇创业平台已汇集3600家创业孵化资源，1333家风险投资机构，创投基金规模达到120多亿元。在海尔的赋能机制下，小微企业茁壮成长、聚合成网，俨然成为一个商业生态系统。作为平台主的海尔，如何持续滋养生态，如清泉一般源源不断为海量“小微”注入机制、文化和产业资源的支持，成为这一时期的重要命题。

水样组织，生态共赢

在万物互联的后电商时代，为融合社交化、场景化的服务主流，2016年海尔宣布开启诚信生态战略，以无边界的水样组织适配崛起的雨林生态。

在裂变的生态系统中想要基业长青、获得主动权，作为平台主的海尔需要创造生态品牌、主张生态价值。只有为生态带入生生不息的高黏性客户流量、提供高价值的核心资源，才能真正吸引生态参与者共同反哺生态，实现共创共赢。生态中的海尔，看似无形，实则无处不在，这是海尔进化为水样组织的一个重要标志。

“云”端信息技术实现组织授权

在雨林生态中，海尔以信息技术云化服务为基础，为生态带来不可替代的用户资源和生产资源，像雨一般润泽生态万物，带来持续创新的勃勃生机。

在用户需求侧，海尔在Hope创新平台的基础上，构建众创汇用户交互定制平台。小微企业在云化平台上直接获取用户碎片化需求，链接全球创客互动设计，形成社群交互效应，开发出千人千面的个性产品。2017年海尔开放的全媒体智能云交互中心，依托各类智慧家庭“网器”和全媒体渠道，与用户深入交互、勾勒用户画像，有效挖掘用户全生命周期需求。通过“有温度的交互”，海尔在生态中持续导入客户流量，为生态参与者带来高质量客源。

在生产供给侧，2016年海尔发布了具有自主知识产权的工业互联网平台COSMOPlat（Cloud of Smart Manufacture Operation）。该平台为跨领域、跨行业的生态参与者提供SaaS云服务，其中包括互联工厂共建、大规模定制、供应链金融、协同制造等8大生态服务。通过互联工厂快速定制化生产、智慧平台快速对接客户体验，海尔形成了独特的工业互联网解决方案，进一步提升了生态核心地位。目前，COSMOPlat已成功应用于家电、能源、农业等15个行业，形成丰富的生态多样性（见图5）。

在组织变革的第四阶段，信息技术如同助推器，经过“云”端的智能交互中心授权，形成独特的跨领域工业互联网，将海尔的平台型结构改造为共创共赢生态圈。“兵无常势，水无常形”，丰富的雨林生态并无固定的结构，海尔正以外柔内刚的水样特质，自我调整适应外界环境，同时以“水滴石穿”的坚韧性在逆境中突破发展。新冠疫情中，海尔的优秀表现就是最好的证明。

关于作者 | 王玮：暨南大学管理学院教授

郑学青：广东电网有限责任公司广州供电局客户服务中心服务调度管理专责

储胡欢：暨南大学管理学院ME硕士生

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年7-8月刊，内容有删减